Contratar bons profissionais e ver os relatórios ignorados na hora de decidir é uma cena comum em empresas que já investiram em analytics. O problema raramente está na qualificação técnica. O CEO da Vert Analytics e especialista em tecnologia, com experiência consolidada em inovação, inteligência artificial e analítica, e no desenvolvimento de soluções que transformam negócios e serviços públicos, André de Barros Faria, explica que a estruturação de times de dados costuma falhar porque os cargos são definidos antes das perguntas que a empresa precisa responder.
O resultado aparece rápido. Painéis corretos que ninguém abre, modelos preditivos sem nenhum processo que os consuma, uma fila de pedidos que cresce enquanto a confiança encolhe. O desenho do time pesa mais do que o currículo de cada integrante.
O que cada perfil de um time de dados resolve?
Uma empresa que convive com números divergentes entre áreas tem um problema de modelagem, não de visualização. Outra que espera três semanas por uma extração tem um problema de infraestrutura. Cada perfil responde a um tipo de falha, e é por aí que a contratação deveria começar.
O engenheiro de dados cuida do transporte e da confiabilidade: a informação precisa chegar completa, no prazo e sem quebra. O engenheiro de analytics, perfil mais recente, converte tabela bruta em métrica documentada, com definição única de receita, cliente ativo ou cancelamento. O analista traduz pergunta de negócio em recorte de dado e devolve leitura, não planilha. O cientista de dados entra quando a pergunta é sobre o que vai acontecer, não sobre o que já aconteceu. A governança define quem acessa o quê e sob qual regra.
Centralizado, embarcado ou híbrido: onde o time deve ficar?
Reunir todo mundo em uma área única padroniza definições e cria fila. Distribuir analistas dentro de marketing, operações e finanças acelera a resposta e produz três versões do mesmo indicador. Não existe modelo neutro: cada escolha compra uma vantagem e assume um custo.
O arranjo híbrido concentra plataforma, padrão e governança em um núcleo e posiciona analistas junto das áreas, com vínculo técnico no centro. Funciona quando há alguém forte conduzindo esse núcleo; sem isso, vira descentralização com outro nome. André Faria avalia que a decisão depende menos do tamanho da empresa e mais do número de domínios com perguntas próprias.
Por que boa parte das entregas de dados não vira decisão?
O pedido costuma chegar no formato errado. Alguém solicita um painel de vendas por região. O time entrega. Meses depois, ninguém abriu o painel, porque não se definiu qual decisão dependia daquela informação, nem quem a tomaria.
A correção é simples de descrever e trabalhosa de sustentar: toda demanda entra com quatro respostas antes de virar tarefa. Qual decisão será tomada, quem decide, com que frequência e qual número muda o rumo dessa escolha. Pedidos que não sobrevivem a essas perguntas não deveriam ocupar a fila. É essa filtragem, e não a ferramenta contratada, que separa uma área de dados de uma central de relatórios.
Quais funções contratar primeiro?
A ordem de contratação erra quase sempre no mesmo ponto: começa pelo cientista de dados. A empresa traz um perfil caro para modelagem preditiva e ele passa o primeiro ano corrigindo base, negociando acesso e refazendo extração à mão.
A sequência que sustenta o time começa pela confiança no dado, passa pela definição das métricas e só então chega à predição. Isso significa engenharia antes de ciência e uma pessoa próxima do negócio desde o primeiro dia, com autonomia para recusar demanda mal formulada. André de Barros Faria descreve esse núcleo inicial como pequeno e deliberadamente generalista, com especialização depois que as perguntas recorrentes aparecem.
Estrutura de dados é desenho de organização
Organograma não produz decisão melhor. O que produz é a proximidade entre quem conhece o dado e quem responde pelo resultado, sustentada por definição comum de métrica e por um caminho curto entre pergunta e entrega.
Empresas que tratam a área de dados como fornecedora interna recebem o que pedem. As que a colocam na conversa antes de a pergunta ser formulada recebem o que precisam. André Faria conclui que essa diferença explica por que dois times de composição idêntica chegam a resultados tão distintos.
